一、企业为什么需要外脑
1、信息茧房
1）老板看到的都是自己想看到的，老板的地位决定了企业的高管们只说老板愿意听的，久而久之老板就听不到真实的声音，往往所有的事都是老板*后才知道的。
2）人都是趋利避害的，企业高管也是人，趋向于反馈有利于自己的信息，捂盖子，老母鸡情节说的就是这种。
3）部门之间形成合作的安全边界，谁也不说谁，大家相安无事，受害的公司的发展。
2、认知茧房
1）企业高管容易形成基于过去认知的认知茧房，不能与时俱进，不能客观看待公司的现状，部门的现状，不刷新认知，对人，对事的认知还停留在过去的某个时刻。
2）对待新技术，新业务，新模式，需要引入，这些新事物，往往来自于公司外部，不能引入了解学习，就会错过*佳时机。
3）企业家需要开天窗，企业家成为了公司的天花板，企业家必须开天窗。
3、企业治理能力缺失
1、企业的高管不具备建立管理体系的能力
2、企业的中高管不具备管好组织的能力
3、公司的主业务流程需要拉通全公司大部分部门，部门间协同建立，这部分工作没有外脑很难建立有效的公司主业务流程。
二、任总的智慧
菊厂例子，
1、蓝军，心声社区，考军长，自我批判，干部自律宣言，呆死料大会，市场部大辞职，
2、老板身边的顾问，陈培根，田涛，黄卫伟等。
3、华为的咨询顾问案例
1）在企业发展进程中，华为对“外脑”的运用堪称经典范例。自1996年起，华为累计支付给各类咨询公司的费用高达几十亿美金 ，外脑助力华为在研发、供应链、财经、人力资源、市场等多个关键领域，构建起完善的制度与流程体系。
2）1998年，创立仅十年的华为，在自身发展的关键节点，毅然引入IBM参与IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）项目建设。在这一合作过程中，华为展现出破釜沉舟的决心，5年时间投入4亿美元用于管理流程升级。当时，IBM参与顾问项目的人数*多时达270人，日常也有20 - 30人驻场。这些顾问分为两类，专职顾问对策略、方法、流程见解深刻，实际从业者则拥有丰富实践经验。
3）在IPD项目的推进下，华为新产品上市周期大幅缩短。以早期某通信产品为例，以往从概念提出到产品上市需耗时2 - 3年，在引入IPD后，这一周期缩短至1 - 1.5年，效率提升显著，使华为能更快响应市场需求，推出贴合客户需要的产品。在供应链管理方面，借助ISC项目，华为库存周转率得到极大改善。过去，华为库存周转率约为每年3 - 4次，经过ISC变革，库存周转率提升至每年6 - 8次 ，减少了库存积压，释放了大量资金用于企业研发和拓展业务。
4）2007年，华为携手埃森哲启动CRM（客户关系管理）项目，次年对CRM体系重新梳理。通过这一合作，华为打通“机会到合同，再到现金”的流程，公司运作效率大幅提升，合同交付周期平均缩短了20% - 30%，客户满意度从70分（满分100）提升至80分以上，有效增强了客户粘性，促进业务增长。
5）在人力资源管理变革上，1997年华为与合益集团（HayGroup）合作，逐步建立起职位、薪酬、任职资格、绩效管理体系以及各职位系列能力素质模型。比如在薪酬体系方面，合益集团帮助华为设计了用于客观评价岗位能力要求、风险和责任度的三张表格，建立起25级薪酬架构体系，实现公司内部价值分配的相对公平，为华为吸引和留住人才奠定坚实基础。
财务管理变革中，华为与普华永道（PWC）合作，不断推进核算、预算、监控和审计体系流程变革，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台。这使得华为在全球不同*和地区的财务运作更加规范、高效，财务风险降低了30% - 40%，保障公司业务稳健发展。
