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缺芯仍在继续,但我们不必悲观

发布时间:2022-03-17作者来源:萨科微浏览:358

 
 

©️资本侦探原创

作者 | 张嘉豪


 

全球范围的缺芯潮仍在继续。汽车制造业、混凝土行业、电子产品制造业……无一不遭遇严重影响。


尽管台积电、英特尔和三星都在大举投资扩建和建设新的芯片代工厂。但正如英特尔首席执行官盖尔辛格指出的,这些投资需要时间,至少需要几个月乃至几年才能投产。


围绕缺芯与消费电子的相关问题,「资本侦探」专访到电子产业数字化供应链&智能制造平台「硬之城」CEO李六七。


他认为目前的芯片供应整体状况并没有很大的改善,但是在微观上面发生了一些变化。比如说手机行业的订单已经开始下滑。手机对应的芯片需求得到一些缓解。而大部分的芯片,还是处于产能和需求之间不平衡的点。


然而,身处寒冬中并不意味着要停止对于未来乐观的判断。


“我是非常乐观地看待中国芯片的崛起的。”李六七谈到,从地域来看,芯片发展的重心正从欧美、日韩转移至中国;从时间来看,2020年开始,接下来的20年到30年将是中国芯片崛起的时间。“国产化这一块,国外的封锁造成了很多的困扰,对国产芯片短期来讲是痛苦,但是长期发展来讲是绝佳的机会。”


这种崛起的具体路径是怎样的?芯片的国产替代将沿着怎样的轨道进行?“总体来讲,我认为方向一定是从低端到中端,再到高端的这么一个过程。另外,就是从设计、设备、生产供应三个维度上做突破。”


除了备受瞩目的巨头企业,李六七认为,中小企业也格外重要,在应对此次缺芯潮的过程中,一方面要积极寻找国产芯片品牌来取代缺货的芯片,另一方面要把供应链计划做得更好。供应链层面更好的计划性是促进整个产业链优化的重要一环。


而硬之城瞄准的就是芯片的供应链环节,希望为业界提供一种一站式的元器件生产制造服务。“我认为这(一站式的供应)是这批用户未来的标准服务。这完全跟以前的单品用户分出很多层级不是一个概念。”


全面来看,缺芯潮一方面带来了生产停滞,在全球范围内持续扩散着影响。另一方面,也给了芯片领域一个契机,去思考产业链优化的可能性。国产芯片更是如此。技术研发之外,中国企业们如何更好地做计划,国产供应链体系如何变得更健康,更有序,这都是渡过缺芯潮和技术封锁,真正实现国产替代的过程中需要不断思考的问题。




以下是资本侦探整理后的访谈实录:



关于缺芯


Q:最近一段时间,芯片供应方面有什么新的动态吗?缺芯的趋势,是否有了一定的缓解迹象呢?


李六七:整体的状况没有很大的改善,但是在微观上面发生了一些变化。比如说手机行业的订单已经开始下滑。手机对应的芯片需求得到一些缓解。从价格本身来讲,我们判断从7月到9月,不少芯片的价格会处于一个徘徊和波动的状态,已经触到了天花板。有一部分物料,在这个阶段会下滑。但整体没有太大改善,汽车领域的芯片,以及大部分的芯片,还是处于产能和需求之间不平衡的点。


Q:缺芯浪潮对于行业里中小初创企业的影响尤为明显。您之前也提到过硬之城是专注服务中小型的新硬件公司的。那么在您看来,中小初创企业该如何应对这场危机?


李六七:我们把中小企业分为两大类。第一大类,有技术含量的新硬件公司。第二类,通用产品的公司,技术含量不高。比如说一般消费品,拼的是价格,这一类的公司更偏传统制造一些。这两种类型在市场缺芯的时候,表现是不一样的。


第一类型有技术含量的新硬件公司,硬件产品的毛利偏高,因为它在硬件的设计、技术以及渠道上面有核心竞争力。所以它也能够做渠道的溢价或者是技术的溢价。


在一定程度上,这些公司变得更出类拔萃,因为芯片涨价以后,它仍然可以去销售,它的毛利可以吃掉这一部分芯片的涨价。比如说它的毛利是70%的话,芯片涨到百分之二三十,它仍然有毛利,所以它能很好的保证产品的产出和销售。


另外一类,它的毛利可能只有百分之二三十,它的芯片涨20%以后,它就没有利润。它没有利润的情况下,就没办法采购,所以就影响到它的采购以及销售。


从利润来讲,硬之城服务的新硬件公司,其实大部分活得非常好。把发展那部分淘汰掉,新硬件公司的产品反而卖得更好一些。有一部分技术含量不高的,活得非常痛苦,它必须要停止芯片的采购。


那它们采用什么方式渡过危机呢?第一,把供应链的计划做得更好,我能够做提前的供应链的计划,做备货。第二,做国产替代,如果这个进口品牌缺货,我们就要用国产品牌替代它。目前我们服务的客户,在这两个领域里面做的是比较好的。


Q:有一种观点是,全球性的缺芯以及国外的技术封锁,对于芯片国产化反而是一件好事。根据朱格拉周期,接下来十年或将是国内芯片行业的黄金发展期。您怎么看待这种观点?


李六七:我是非常认可这件事情,也非常乐观地看待中国芯片的崛起。不同的是,第一,我认为接下来中国芯片的崛起,不是十年,是三十年。第二,国产化这一块,国外的封锁造成了很多的困扰,对国产芯片短期来讲是痛苦,但是长期发展来讲是绝佳的机会。


首先,因为进口芯片被国产芯片替代,从选型、认证,再到真正的量产,需要有一个替代周期。对大量的硬件公司和供应链公司来讲,都是耗时间,耗精力,很难熬的一个周期。这个周期是一个痛苦阶段。但是这个阶段一旦过了以后,大量的中国芯片公司,进到新的产品里面去,未来的量产一定属于它。所以这是机会,进口品牌没有,进去以后,这个市场是属于自己的。


其次,缺芯以及外国的封锁,在一定程度上加速了我刚才讲的过程,所以这对国产芯片是一个绝佳的机会。对手逼着你前进,况且你这个节奏要非常快,是以前的三倍到五倍。从半导体崛起的历史和进程来看,欧美半导体的崛起时间基本上是从60年代到2000年,它只持续了30年。再看日韩和台湾,它是从90年代到2020年,这是属于日本,韩国和台湾芯片崛起的30年。而到中国,从2020年开始,我认为接下来的20年到30年,是中国芯片环境崛起的时间。


总的来说,第一,从历史上芯片崛起的地域和周期来看,我的判断是地域已经从欧美,日韩转移到中国。第二,芯片行业和一般消费品持续的时间不一样,不是五年十年,我认为这个周期应该是二十年,三十年,会更长。


Q:为什么缺芯对你们来说反而是件好事?


李六七:第一,缺芯会导致供应链的计划越来越高。第二,对国产芯片需求越来越高。第三,对效率的要求越来越高,包括信息的能力,数据的能力。


这三件事情总结下来,它加速了几件事情:加速了线下转移;加速了由单品分列的供应链变成整体交付的供应链;对计划性的要求越来越高,由以前的临时性的采购,变成有计划性的采购。


因此缺芯浪潮长期来讲是利好的。


另外,新硬件公司,它的核心竞争力是技术、品牌和渠道,所以在销售过程中它拥有了高毛利。一旦缺芯,市场波动,我们就认为这是一个洗礼的过程,你有供应链能力,你有市场竞争力的时候,你才能存活下来,你没有就被市场淘汰掉。这些新硬件公司,恰恰拥有了这种能力,我们在跟它们合作的时候,它能活得更好。在市场淘汰的过程中,它存活了下来,就变成了强者,拥有了更大的市场份额,所以对他来讲,也是利好的。


Q:您此前在采访中提到“芯片周期之间有熵增,缺货也是去掉熵增的过程”,可否详细解释下这个思考?


李六七:一个产业一旦处于一个相对稳定的发展阶段,一定会产生一些惰性和熵增。比如说它对供应链的计划性的意识会越来越淡泊,计划性就会越来越差。因此,供应链上发生波动的时候,一定会爆发出潜在的问题。


第一,比如说会出现产品生产不出来,销售不了。第二,产业链条里面,它对原有的供应链体系有了依赖,比如说我买卖现货,单品的交易就能满足市场需要,没有更多的需求。但是这就是一种内部熵增,会阻碍它追求更高效,更好的这种服务。第三,在效率及数字化本身,传统的供应链体系里面对它的数字能力,处理信息的能力,可持续发展的能力其实是没有太多追求的。而这种情况是阻碍着整个芯片流通环节更数字化,更智能化的。


但是缺芯以后,这些问题就暴露出来,比如说芯片原厂就会梳理供应链体系里到底有哪些问题。流通环节也会思考这个流通环节是不是可以更好更优。用户也一定会梳理,它以前依赖的所谓好的供应链体系是不是最合理、最健康的。该怎么去对抗未来不可预测的风险,要做什么样的准备。这个过程就是去熵增的过程。


本质上平稳的东西,让产业产生了惰性,导致了很多的熵增。一旦问题出现,把这个问题暴露出来,产业链里面的上游,中游和下游,就都会去反思这件事情。这个过程一定是优化的过程,是一个去熵增的过程。大概是这个逻辑。


Q:据您的判断,芯片国产替代的未来在哪里?


李六七:我先简单说一下。第一,中国芯片跟国际领先的芯片之间是有很大差异的,我们必须要看到这个差异。在最顶尖的技术里面,差异有20年左右的时间。但是如果中国加速,会不会把它变成十年,不好说。但我们首先要承认它的存在。


第二,我们大量的中端和低端的芯片已经接近甚至达到国际水平,甚至在少量的领域里面,我们已经取得超越。这个是我们看到的希望。


第三,我们预测整体的趋势是,从低端到中端,再到高端这么一个过程。国产替代先从低端开始,低端基本上已经占到了百分之七八十的份额了。再大量切中端,中端里面,我们从普通芯片,再到MCU,再到一些模拟芯片,这块我们不断在占领进口芯片的份额。


第四,芯片不仅仅是买卖和生产的关系,它一般涉及到三个环节,芯片设计、芯片生产加工、生产芯片对应的设备。所以我们会从这三点,同时来做供应链。所以总体来讲,我认为方向一定是从低端到中端,再到高端的这么一个过程。另外,就是从设计、设备、生产供应三个维度上做突破。


Q:此次缺芯浪潮下,有很多客户会反映,原厂和代工厂不讲武德,没有契约精神。这个问题您认为可以通过硬之城所提供的平台来解决吗?


李六七:首先更正一下这里面的信息,第一,真正的芯片原厂是讲武德的,99%是讲武德的。第二,原厂不太愿意看到价格的暴涨和暴跌,也不太愿意看到不讲武德的事情发生。第三,原厂不想做这些事情,客户也不想做这些事情,平台能做到这样的事情,为什么会这样?


流通环节里面,代理商,分销商等等把价格的调整幅度加大了,特别是一些贸易商,有部分特意炒货和囤货,把价格进一步拉伸,甚至是恶意拉伸,抬价的事情就发生了。让原厂和真正好的一级代理商能看到终端到底有多少需求,就是要把数字化做得更好。


另外,把前沿的、一线的这些数据,能够更好地及时地让原厂和一级代理商看得见,而不是完全依赖于不对称的市场来做出决策,这是对供给端。对用户端一样的,我们把原厂的数据和一级代理商的数据,能够及时的、没有损失的,同步给终端的用户,告诉他市场上真正的产能、需求、状况是什么样的。


平台本质上要干两件事情,第一,数据的即时化,让上下游都有这些数据。第二,把这些数据可视化出来。平台的数据要能够在上下游更便捷地被看到,这是平台的价值。我觉得平台的规模越来越大,数据越来越大的时候,我们这种信息的对称,数据的对称,决策的科学性会不断提高。暴涨暴跌这种情况在未来会减少。


Q:刚才您也提到,平台一方面是连接原厂供给端,一方面也是直接能抵达需求端。供需是波动的,供少于求之后,上游扩产超过了平衡点,就会变得供过于求,从更长远来看,您认为芯片的供求关系在未来会是什么样的走势?


李六七:整体上,芯片是一个非常特殊的行业,长期看是处于一个供和需相对比较平衡,或者是供小于需求的状态。芯片行业里面,90%的定单是需要客户先做计划,再把定单下到原厂,原厂再通过六周,八周,或者是十周,再交付给客户。在全球来讲非常少的产业是这么做的。大部分的产业是拿钱就能买到货。


但芯片这个行业很特殊,它其实是一个期货。为什么呢?是因为芯片原厂在这里面有很好的供给方面的供应控制。所以在长期来讲,平衡点过去后,我们觉得不会出现大面积的供大于求这件事情,它会由一个暴涨的状态,回归到一个比较理性的状态,中间会有一个矫正的过程。


比如说芯片本来是卖一块钱,现在可能卖十块钱,它不会由一块钱变成了一毛钱,而是会从十块钱,回归到一块钱左右。这个过程中,它有可能变成八毛钱,九毛钱,它一定有一个市场矫正的过程。但它不会到五毛钱,一块钱,一毛钱这个阶段。


但这里面就有一个问题,如果你在高位去接盘这个芯片,我觉得适当的时候,你要选择去把这个货脱手,因为你是高位接盘的。如果价格是在合理的一块钱左右预定的,我觉得问题不大。我觉得你可以大胆做计划,大胆做排期。




关于消费电子与机器人


Q:目前国内消费电子品牌和机器人产业,迎来了一种爆发,您是怎么感受到这个趋势的?


李六七:其实我们在2017年初的时候,我们就定位专门服务中小型的核心用户,给他提供一站式交付服务,这是我们的战略定位。那个时候我们有个简单的判断,随着5G和互联网的爆发,一定会迎来互联网新硬件公司的爆发。那时候是早期的判断,看得没有那么清楚。但是我们当时还是有了一个稍微长久一点的看法,于是就出了这么一个决策。


今天,这种判断在数据上得到了印证。很多这样的公司,在三到五年的时间呈现一个十倍,甚至是一百倍的增长。怎么去利用这个价值,我们怎么去由早期阶段的切入,能够服务到全生命周期,从而享受到这个公司成长带来的价值?那就是要做更专业的供应链服务,这是第一。第二,给它做更好的计划和预期,供应链的计划性我们做得更好的话,才能真正服务它的全生命周期。第三,我们把产业链打通,延展到生产之上,给中小型用户提供更多的价值,这也就是生产制造。


Q:这种消费电子和机器人行业的爆发,对下游企业的采购行为带来了哪些方面的变化?然后供应链流通环节上,和之前又有哪些不同?


李六七:从中长期来看有一种非常大的变化。第一,一站式的供应一定是未来。第二,这些新硬件公司,基本上都是新的人群,90后居多,他们对供应链和生产制造是缺乏认知的。所以它一定需要有一个外部专业的供应链公司、生产制造公司给他提供专业的服务。


这种专业服务我认为一定是一站式的,包括器械的一站式、生产制造的一站式、一站式的供应加生产制造,我认为这是这批用户未来的标准服务。这完全跟以前的单品用户、分出很多层级不是一个概念。


我觉得所有人应该认识到这个变化,这是未来本质的变化。所以我们认为,硬之城提供给客户的,是一站式的元器件生产制造服务,是一种新的交付方式。



Q:相比于汽车、手机,芯片产业似乎更加分散,甚至个性化,这对于供应链管理来说有哪些挑战?


李六七:第一个大原则是,我们始终告诉我们自己,我们是一家数据驱动的公司,虽然我们做的事情是提供很多服务,我们做的事情是把不同项目,不同行业底层的共性的逻辑,把它抽出来。这行业里面,看底层的、共通的这些逻辑,我们把这些逻辑进行标准化。我们抽出来的逻辑标准化以后,给它提供这个服务,对我们来讲就变得非常轻。


理论上来讲,客户给我们一个项目,在给之前,我不知道它是做手机的,还是做汽车的,还是做什么项目的。但是我怎么分析它,怎么去判断,基于什么逻辑去判断这个阶段它需要什么样的服务。这个是有迹可寻的,是底层的逻辑。把这个底层逻辑挖掘出来,我就可以给它提供对应的服务。在爆发期、成熟期,都有对应的底层逻辑,把它抽出来以后再去处理和提供专业的服务,就变得很轻松。


所以本质上,不管你是什么行业,不管你是什么样子,我抽取刚刚讲的逻辑,给你提供专业服务。对我来讲,需要的是做好底层的数字化和逻辑的东西,再把产业的东西,融入到我的知识库里面去,就能给它提供这种专业的服务。


Q:中小厂商的智能化水平到了什么程度?能支撑咱们的这套思路吗?


李六七:数字驱动,我们把它理解为两个层级,第一个层级,你能够用数据化的方式,把很多复杂和个性化的事情,变成标准化的。数字化以后,就可以输出非常好的产品。第二,把这个数据能力给到上下游,让它去做更好的决策、更好的运营、更好的效率提升。我觉得第一阶段的事情,是通过这种数据能力,让我们输出数字供应链和生产制造。所以对于用户来讲,它有一种好的产品的接收能力就好了。对供应链来讲,能够接收这种好的决策就好。


换句话说,对用户来讲,我还没有做到帮助它做更好的决策,那是我下个阶段做的事情。我现在做的核心是第一个层级。所以在这个阶段,我对我的客户其实没有太多数字化能力的要求。第二个阶段我就有,但我也不指望他的数字化程度有多高,我是给他们输出系统,给他们输出工具,这样能够帮助他们提升系统的能力和数据化的能力。



关于硬之城


Q:硬之城自己在数据化,智能化的过程中,曾经遇到过哪些问题或者困难吗?


李六七:我们在按照自己的节奏走,困难肯定是有的,并且持续不断。比如说几个数字化,第一个我们要对整个供应商资源的数字化。我们行业的数据化本身就有挑战。第二个,我们要做这个行业里面的产品数据化,就是你所有的SPO,必须要把它做数字化改造。第三,你要做行业的知识库。比如说,每个行业最小单元的数据代表什么意思,比如02,06,03,25V,这些词代表什么意思,你要把它变成一个知识库,一个行业专家拥有的知识库,你要有自己的算法。第四,在制造这块,必须要对工厂进行数字化改造,你才能知道工厂的生产能力,它的计划是怎么做的,这是外围的。


在我们的底层,我们打造了DSMS系统。第一个D,代表Design,S就是Supply,M就是Manufacture,就是生产制造,最后一个S是Service和System。从硬件、设计到器件供应,再到生产制造,我们做了一个内部的系统。我们要把它全部数据化,就是以DSMS这个数字化方式,提供服务和系统。所以,内部的系统也是我们要不断升级和迭代的点。


我们的数字化,无非就是供应链的数字化,生产制造的数字化,内部的DSMS数字化,然后形成我们自己的数字化能力。我们认为这都是难点和我们需要不断解决的一些问题。


Q:硬之城上半年的营收已经超出了此前的预期,您之前也在采访中提到了,下半年预期是去年同期的两倍以上,这种收入的增长,主要是来自哪些业务呢?


李六七:去年年底我们在做年度计划的时候,我们把我们的增长目标,定在130%左右,今年下半年完成以后,跟同期比的话,我们增长达到200%的增长,这个超出我们预期了。后来我们也在做复盘,我们增长的原因。


有几个原因,第一,顺势而为,事情做对了。包括线上化等等,这几大利好是对我们有帮助的,因为我们刚好做了一个跟周期吻合的事情,这个大势我们做对了,这是最重要的原因。


第二,我们做的一站式的供应链能力开始规模化。我们的产品,指的是供应链的能力和生产制造的能力,我们内部的组织,这个东西,我们认为已经达到了规模化了。


第三,我们一站式服务的品牌口碑,在圈子内已经形成了。这种内生的增长和品牌传播介绍到客户越来越多了,这个对我们影响很大。


总之,我们分析是三个原因:第一大趋势做对了。第二,前端打造的产品本身已经规模化了。第三,品牌效应慢慢产生了。


Q:硬之城在发展的过程中,发现了它最初以电商撮合上下游的方式,在原器件领域是行不通的,这种“行不通”的原因您认为是什么呢?


李六七:我们在2016年3月份平台上线,大概过了六个月左右的时间,我们就做了复盘,认为有问题。简单的平台、电商,给用户提供的价值太薄,于是我们就做了转型。


我们认为一个产业里面,你只有给你的客户提供足够厚的价值,用户对你有足够多的期待,你这个商业模式才真的有价值。这是我们当初的判断,所以我们才做了转型。


本质上是怎么改变的呢?由一个简单的撮合交易,电商交易,变成了一个一站式的、深度供应链的方式,以服务企业的方式来输出。供应链由单品不断延展到它的服务整个生命周期。我认为这个是对用户有价值的,所以我们开始朝着这个方向努力。


Q:这种供应链赋能,会不会让外界觉得硬之城既是裁判员又是运动员呢?


李六七:我们采用的是一种类自营的方式,客户所有的订单是给我们的,没有给客户的。这里面我们没有充当裁判员的角色,我们更多的是运动员的角色。


我们提供了一个更深度的服务在里面。我们会在生态里面做不同服务的公司进来。比如说你有供应能力的,我跟你一起合作,比如我们做了FBA仓,就是供应商把货补到我的仓,把你的渠道能力发挥出来,我来帮你去卖这个货。如果你有方案能力,你可以进来,为我们合作生态里的公司提供方案设计的服务,这个没问题。本质上我们做的事情是有差异化的。


Q:供应链赋能和数字化的生产制造,是否意味着硬之城做的越来越“重”?您怎么考虑这件事情的性价比?


李六七:是的,我们是做得越来越“重”,但这个“重”我们跟你一样打了引号。第一个,电商也好,撮合也好,这种简单的、轻的方式在产业互联网是行不通的。用户想要有深度价值的输入,意味着他需要的不仅仅是买卖,需要的是体系化的服务。


第二,我们把这个“重”打了个引号,是因为我们在做的是如何让复杂的事情标准化。我们要先把复杂的事情标准化,再通过算法变成数字化、智能化。在重的过程中,反而又变轻了,这是我们要干的事情。


第三,这是为了满足用户的核心需要。况且这个核心需要,别人做不了,只有平台公司能做。比如说样品打样这件事情,必须由公司来做,因此这个事情就重了。但同样,我也要对它进行数字化改造,效率提升,让它变得比传统轻很多。


总结一下,第一个,该重的地方一定要重,这是价值的体现。第二,该轻的时候一定要轻,你要通过数字化算法的能力,跟传统的做法不一样,把它变轻,这是我们整体的逻辑。


Q:像我们上线的PCBA工厂,这种一方面在供应链赋能,还要提供生产制造的服务,这是否意味着这个行业的风险,也都会由硬之城来承担呢?


李六七:是指什么风险呢?


Q:比如说硬之城一方面会提供供应链的上下游的整合,另一方面,又会进军制造的行业,在各个方面都发力,是否会带来一定的风险呢?


李六七:很好的一个问题。首先,我们做制造,本质上是来源于客户对我们的强需求。很多客户通过我们一站式供应链买了物料,而从去年年底,越来越多的客户跟我讲,你能不能帮我一起去做贴片与智能制造的加工呢?因为在他们看来,原器件的一站式交付,是整个链条里面最难的、耗时最长的,把这件最难、最长的事情都做了,也做好了,为什么不把更轻、更容易的事情一并做了?这样就不用找贴片厂生产加工了。另外找一家贴片厂,还要花很多时间,有很多问题,但我们做就很轻松。所以做制造这个事情,是引入了强需求。


第二,我们评估的时候,发现制造是相对比较成熟的事情,它没有去挑战行业中的技术难点。它的风险在于,你开工厂有没有足够多的订单,有没有成熟的人员帮你做生产管控。在这两个点没有问题的情况下,开工厂的风险是比较小的。


所以我们想,我们有这么多用户,开工厂不用去做新用户的开拓,所以我在这个方面是没有风险的。至于成熟的团队,我们就请专业的人。我们在行业里面请专业的人给我们做生产制造,再把我们数字化的能力和标准化的能力加给这个团队,让它来完成这个改造。所以在我看来,我对工厂的延展,是一个非常轻的事情,风险没那么大。


Q:其实做电子元器件采购的平台挺多的,您觉得硬之城最独特的地方在哪,核心竞争力是在哪里?


李六七:主要有两点。第一,我服务的客户是新硬件公司,这批客户是硬件公司里面,最有价值的一批客户,它也是未来硬件公司的代表。


第二,我们是元器件的一站式交付,这里面包括整体方案的处理、元器件的提供、整个项目的供应链计划,这个是不同的。总结一下,第一我服务的用户不一样。第二我提供的供应链方式不一样。


Q:您觉得电子元器件采购这个行业,会有一统江湖的机会吗?


李六七:我的看法就是,行业会出现一家公司的规模特别大,但是它不可能一统江湖,因为这个行业非常复杂。


这个行业里面,一定是有一家一站式供应和生产交付打通的巨头公司,也有两三家方向相通但规模比较小一点的公司。还有大量的在各个领域里面,做的比较专业的公司存在。它们都可以成长为不错的公司,只是规模可能不太一样。


如果用上市标准来看的话,我认为这个行业可以产生20家以上的上市公司,但是头部公司可能是过千亿的。下面的公司,可能有三百亿,五百亿的,再往下走,可能是几十亿,一百亿多的公司有很多,大概判断是这样。


Q:最后一个问题,之前有投资人总结过B2B的创业项目,大多会面临一个不可能的三角,高毛利,高周转,大规模,这三者组合在一起,是不可兼得的,您同意这个观点吗?


李六七:相对较高的毛利、高周转和大规模,理论上来讲,我是认可这个观点的。但是我不认为它是一个绝对的事情,在这个行业里面,有可能会出现相对较高的毛利、高周转和大规模。







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