金航标萨科微全员向华为学习人力资源管理

萨科微动态|Sarko Micro Dynamics|

2022-11-17 20:40:10 633

2022年11月12日14:00到16:00点，前华为公司人力资源高管，现为芯瑞微（上海）电子科技有限公司运营总监李涛女士，到我们金航标www.kinghelm.com.cn/萨科微www.slkormicro.com新办公室（深圳市龙岗区坂田街道万科城社区百瑞达大厦A座20层2010）带来了一场精彩精彩纷呈干货满满的培训——向华为学习人力资源管理。

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李涛女士培训中

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金航标/萨科微全员参加培训

此次培训大致内容是：

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.部分华为公司的组织发展

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华为的组织发展

李涛女士介绍道，华为公司从1987年成立到目前2022年庞大的华为帝国，组织也是从小变大，由弱变强，所谓“百围之木，始于勾萌；万里之途，起于跬步。”一百抱粗的大树,是从刚刚破土的幼芽开始长起的;万里远的路途,是从最初的一步开始走起的。人和一切事物都是从小到大,从弱到强逐渐发展起来的。华为从“一无所有”到“三分天下”，从“积极跟随者”到“行业 .者”的跨越式发展，就是得益于组织体系的不断深化发展，我们金航标www.kinghelm.com.cn/萨科微www.slkormicro.com现在正处在关键时刻，公司已经初具规模，公司领导宋仕强带领我们正在建更完整的组织和体系，实现跨越式发展。

金航标/萨科微在2022年11月1日由以前的龙华区展滔大厦搬到了深圳市龙岗区坂田街道万科城社区百瑞达大厦A座20层2010，新的办公室宽敞明亮，面积增加了一倍，软环境和硬环境又上升到了一个高度，无论是公司销售业绩还是人员总数上，我们都创历史新高。现在公司正处在由小变大的关键时刻，所以我们金航标/萨科微要学习华为公司建组织和体系、制度，一步一步稳步上新台阶。

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金航标/萨科微漂亮大气前台

李涛女士接着提问，那么驱动华为取得商业成功的秘密是什么？有四个方面的内容：把握战略方向（始终聚焦数据传送管道和智能终端）、不断压强投入（厚积薄发，开放创新）、保障持续发展（干部管理和人才管理）和构建价值驱动（绩效管理和激励管理）。

华为之所以发展成中国现在数一数二的龙头通讯企业，一个重要原因就是把人力资源当做可持续发展的可开发资源，积极做好绩效管理和激励管理，发挥每一个员工的积极主观能动性，使得华为人愿意贡献自己的聪明才智给公司，并爆发出强大的凝聚力和向心力，并形成华为的核心价值观——一以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和坚持自我批判。核心价值观指导和牵引着华为人，不断开拓进取、永攀 .。核心价值观在组织中的传承与发扬，一方面依靠华为公司各级干部在长期工作实践中的率先垂范、以身作则；另一方面注重核心价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰等一系列人力资源资源管理制度中，用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵，牵引了华为公司内组织与个体行为对公司核心价值观的遵从。

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华为商业成功的秘密

华为公司组织基本上每年都在不断演变和发展，列举下面三张图可以看到华为强大组织建设能力，不断与时俱进，开拓创新。

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2009年华为组织架构

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2014到2015年华为组织架构

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2022年华为组织架构

第二部分 华为人力资源管理发展阶段

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华为人力资源发展阶段

李涛女士继续讲解道，从成立之初到现在，伴随着华为公司发展，人力资源管理一直发挥着特别重要的支撑作用。期间经历了四个阶段：

.阶段：（1987-1996），属于起步阶段，在当时强手如云的通信行业，“活下去”是华为最核心的目标。这个时期人力资源的任务只是基础的人事管理和有效招聘。

第二阶段：（1996-2009），这期间年可以说是华为的主营业务在国内快速增长的时期。销售额不仅从原来的十几亿增长到了400个亿，员工人数也从2千多人猛增到了2万多人。公司制定了《华为基本法》，对公司的未来发展做出了 .的规范。建立了人力资源管理体系，流程，并建立HR专业模块。

第三阶段：（2009-2014），华为开始走向海外市场，实现全球化运作。为了应对全球化挑战，建立了领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR管理体系。

第四阶段：（2014-至今），从2014年开始，华为已经在行业内处于 .位置，已经真正实现全球化运作。这个时期，人力资源已经完全融入到业务中，HR三支柱已经非常成熟。华为公司引进IBM的HR三支柱模式，建立以增长、效率为导向的HR业务管理架构，升级完善了HR管理新体系。

我们金航标/萨科微随着人数和规模的不断扩大，我们也要建立起公司的考核机制和激励机制，发挥出大家的积极性，每一个人都会公司的发展添砖加瓦，贡献出自己的力量。

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金航标/萨科微公司干净整洁的办公环境

第三部分：华为公司人力资源管理方法论和实践

李涛女士绕有兴趣继续说，华为“以奋斗者为本”的机制——价值创造、价值评价与价值分配。价值创造是基础，价值评价是价值分配的前提，价值评价做好了，有了客观公正的评价，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，不会让员工“不患寡而患不均”，员工就充满了动力，然后就会充满激情地去创造更大的价值，这就是华为公司的整个价值链管理体系的逻辑关系。

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华为的机制：价值创造、价值评价与价值分配

创造价值必须坚持“以客户为中心”。以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。华为公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。华为的价值评价，是一个 .立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。

华为通过这样的价值链管理体制，促进了价值链的正向循环，促进了企业的不断发展。

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金航标/萨科微宽敞明亮新新办公室

第四部分：华为公司人力资源管理体系治理结构

华为人力资源委员会

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华为的人力资源管理部

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华为人力资源管理体系进行了结构性调整，把决策权，管理权，执行权分开。李涛女士介绍说，华为把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作。人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构，从权利中心变成服务中心。人力资源部负责规则的建议，执行和监督，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习发展等人力资源专业支撑工作，人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝。总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股，调薪，奖金评定等日常人力资源管理操作。总干部部体系就是管好水里的船和人，让船和人在河道的主航道里跑，追逐百舸争流，谁与争锋！

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关于华为的沟通体系，李涛女士重视讲到了华为的特色就是有自己的心声社区，任总一上班 .时间就要打开心声社区，让秘书提前整理好问题，一一过目，事无巨细，就是重视员工的内心声音，不管是建议还是吐槽，更或是不安等等情绪都可以在上面倾诉，这个就是一个非常好沟通体系（吐槽大会），倾诉对象就是任总，做到事事有追踪和回音！

宋仕强先生说，我们金航标和萨科微也有自己的沟通机制，比如员工调查问卷不定期让员工填写，经常组织员工羽毛球活动，让大家有一个地方可以舒缓压力，增进同事之间的情。我们一直在努力，重视员工心声，以后我们会在沟通机制上像华为学习，让员工的身心得到释放，遇到问题给出公司的解答，让员工有一个的倾诉通道，畅所欲言。

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华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。正所谓活到老学到老，生命不息，学习不止，所以华为员工才具有自己独特的实力和竞争力！

宋仕强先生补充说，我们金航标/萨科微也要建立起我们自己的学习型组织，公司已经布置了读书角，书籍琳琅满目，同事可随意借阅。这次请前华为人力资源高管李涛女士到我们公司给我们大家培训，就是我们重视员工培训，建立学习型组织的体现。定期请大公司的领导、高管来给我们大家培训，已经形成我们公司的培训制度，我们就是要不段学习新方法、新理念、新知识更新自己的知识结构，不断提升员工和企业的整体实力。

我们员工除了认真工作外，利用有限时间，也要额外充电学习，提高自己能力，转变自己思维，多多锤炼自己，使自己具备不可替代性能力。金航标（www.kinghelm.com.cn）萨科微（www.slkormicro.com）建立学习型组织也是我们公司一直努力做的方向，员工能力提高1%，公司的发展速度将提速10%。所以我们作为员工要时刻善于学习，不忘提高自己各方面能力，不断提高自己的核心竞争力，成为真正的专业人才。

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金航标萨科微办公室阳台上的黄金竹

最后李涛女士回答了金航标kinghelm萨科微slkor员工提出的问题，耐心细致地给出了解答。非常感谢李涛女士百忙之中抽出时间来给我们金航标/萨科微培训，让我们了解到华为的人力资源是如何管理的，当然这只是华为成功奥秘的冰山一角，我们还要继续学习，结合我们自己的公司的是实际情况加以改良，制定出适合我们公司现在和未来的发展方向，才是学有所得，学为我用。这次华为人力资源管理培训，在我们热烈的掌声中结束了。

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金航标/萨科微总经理宋仕强感谢李涛女士的精彩培训

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